Forecasting – überlebenswichtiger Blick in die Zukunft.
Wir haben ein Problem! Mit begeisterter Akribie stürzen wir uns monatlich in die unnötig genaue Analyse der Vergangenheit.
Da wird jedes Konto bis auf den Rappenbetrag überprüft. Damit dies «exakt und korrekt» erfolgt müssen alle Rechnungen verbucht sein und das dauert natürlich. So ist es zur gefährlichen Gewohnheit geworden, in der zweiten Woche des August, den Juli auf Kaderlevel zu analysieren und mit der gewonnenen Erkenntnis den Rest des Monats und den September zu managen. Würde man dieses Konzept «Rückspiegel» auf Tätigkeiten, wie Autofahren umlegen, wir wären alle längst tot.
Nichts gegen die Tradition exakter Schweizer Buchhaltung, und auch korrekte Abschlüsse haben ihre Bedeutung, aber es ist allerhöchste Zeit die Aufmerksamkeit der Zukunftsprognose zuzuwenden, und den Forecast zur Basis der Management Entscheidungen zu machen. Die Märkte sind einfach zu dynamisch, als dass wir uns diese Praxis weiter leisten können. Spannend ist, dass man beobachten kann, dass dies in (betriebswirtschaftlich) erfolgreichen Hotels deutlich stärker praktiziert wird. Betrachtet man «Sanierungsfälle», so fehlt meist genau dieses Element komplett.
Aber was ist dieser Forecast. Schaut man in die meisten Hotels, so findet sich unter dem Namen «Forecast» ein Report, der mir den Zimmerbuchungsstand für die Zukunft zeigt. Das ist fachlich falsch! Der Vorbuchungsstand (eng «Business on the Books» oder OTB) ist keine Prognose sondern bereits Fakt. Er ist ein wichtiger Bestandteil des Forecast aber nicht das Ergebnis. Unter Forecast versteht man «den Vorbuchungsstand plus/minus die erwartete Veränderung», also mit anderen Worten: «was ich schon habe» und «was ich glaube, dass noch kommt». Während die eine Hälfte der Formel bekannt ist und abgelesen werden kann, gibt es für die Berechnung der Erwartung verschiedene Modelle mit unterschiedlicher Komplexität.
Für den einfachen Betrieb reichen einfache Formeln, die jeder erlernen kann, der die Grundrechenarten beherrscht. Natürlich ist hier ein grossartiges Feld für den Einsatz von Software, AI, Machine Learning, Big Data, etc, um nur ein paar Modewörter zu bemühen. Im ersten Schritt geht es aber ohne, beziehungsweise ohne geht es nicht. Wie wollen Sie sonst entscheiden, wieviele Mitarbeitenden Sie nächsten Dienstag aufbieten? Woher wissen Sie, ob am Monatsende das Budget erreicht wird – auch auf Level GOP? Aber warum ist das wichtig? Nun ganz einfach. Der grösste Kostenblock sind Personal und Warenkosten. Wenn man diese beiden Dinge im Griff hat, kann man es mit dem rest (fast) nicht mehr versauen.
Aber auf was basieren wir die teure Ressource Arbeitszeit? Wieviel Roomnights und Covers werden nöchsten Mittwoch produziert? Wo ist die Basis für die Personaleinsatzplanung und wissen Sie genau, ob die Dienstpläne Ihrer Abteilungsleiter für übernächste Woche mit ihrer Budgetplanung übereinstimmen? Falls Sie mit Ja antworten – herzlichen Glückwunsch! Falls nein, wäre genau JETZT der Zeitpunkt, darüber nachzudenken, wieviel Zeit sie mit der Vergangenheit buchhalterisch verbringen und wieviel unternehmerisches Denken sie in die operative Zukunftsplanung investieren.
Autor: Wilhelm K. Weber